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学思践悟▪堡垒 | 聚力强管理 激发新动能

        发布时间:2019-12-17 15:06        编辑:北极电力网

11月12日17时,在河南省南阳市方城县南阳1000千伏变电站扩建工程现场,各项施工作业正在井然有序推进。工程质量组组长田燕山和12名组员一同排查隐患,讨论交流相关情况。在实施一体化管理模式的过程中,各组组长每天深入现场履职成了“家常便饭”。

一体化管理模式充分发挥业主单位主导作用,并整合各参建单位管理人员的力量,促进各单位交流沟通,调动了大家的积极性,让工程现场临时党支部的战斗堡垒作用得到充分发挥,助力工程建设高质量推进。

早在2015年,国家电网有限公司交流建设分公司就在蒙西1000千伏变电站扩建工程现场对一体化管理模式进行了初步实践。近年来,国网交流公司不断丰富一体化管理模式内涵,致力于以一流的管理理念提升工程建设的质量和效率,进一步服务公司新时代发展战略落地。

△质量组开展1000千伏构架组装验收

搭建合作交流新舞台

“工欲善其事,必先利其器。”高效的工程管理是促进工程高质量建设的重要基础。国网交流公司郑州工程建设部副主任、临时党支部书记阎国增拥有20余年施工单位、业主单位工作经历,在他看来,每一项工程的高质量完成,都离不开严格的管理。“以往的工程管理,业主单位向监理单位提出需求,监理单位紧盯施工单位进行工程建设。各参建单位通过检查、监督的方式开展工作,缺乏直接有效的沟通,导致工程建设效率低,各单位之间关系也不顺畅。”

郑州工程建设部项目管理专责解建生对此颇有感触:“过去的管理模式看起来层级分明,但当施工出现问题时,各参建单位总是站在各自的立场谈问题,缺乏全局性或统筹性的研判。在重大工程建设中,参建单位多达10余家,人数上千人。各单位都有自己的管理体系和标准,彼此之间标准不一致、不统一,直接影响工程的整体质量和进度管控。”

在原管理模式下,业主单位作用发挥少,监理单位形同虚设,施工单位按照各自标准“闭门造车”,带来了工程进度缓慢、质量参差不齐等问题。

如何解决此类问题,郑州工程建设部主任张宁认为,加强业主单位对工程各参建单位的统筹管理是关键。“业主单位作为建设管理单位,在工程管理上理应负主要责任。如果由业主单位制订一套统一的管理标准,从顶层设计就加以规范,就可以解决工程管理层与施工操作层工作‘两张皮’的问题。”

今年4月,国网交流公司进一步优化完善一体化管理模式,并将其全面运用到南阳1000千伏变电站扩建工程,对整合各参建单位力量发挥了重要作用。

一体化管理模式把业主、监理、施工、设计等单位的管理人员组织在一起,形成工程管理层,再将这些人员按照职责分工安排到安全组、质量组、综合组3个专业组。其中,业主单位的3名管理人员分别担任3个专业组组长,协调解决工程中的重大事项,并指导开展工作;监理单位的3名管理人员分别担任各专业组副组长,统筹协调各专业组开展工作;施工单位和设计单位的管理人员担任各组组员,共同协作施工。

这种管理模式不仅明确了业主单位的责任分工,还形成“管理层+操作层”的组织架构,将各单位参建人员有效组织起来,畅通了管理层与操作层的沟通渠道,确保业主单位管理理念的有效传达。除此之外,作为骨干力量,临时党支部的所有党员在一体化管理模式中都承担了相应的职责,为发挥党支部战斗堡垒作用奠定了坚实的基础。

武汉中超电网建设监理有限公司是此工程的监理单位。总监理吴鹏说:“通过这种管理模式,业主单位第一时间了解工程现场情况,避免了因信息不对称而引起的监理单位与业主单位之间的分歧。”

△南阳1000千伏变电站扩建工程安全体验教室

助力工程建设高质量推进

在一体化管理模式推进过程中,各参建单位加深了对彼此的了解。大家逐渐打破专业和单位的壁垒,把力量拧成一股绳,劲儿往一处使,有效解决了施工中的难题。

今年7月,施工人员发现,有4根桩基反复出现坍塌现象,经确认是扩建区南侧地下水渗透所致。发现情况的当天,质量组成员召开专题会议,讨论解决方案。次日,施工队就提出了高压旋喷注射水泥浆成孔、泥浆护壁钻孔成孔和扩大桩基承台等3项措施。质量组的各单位成员初步协商确定方案,并就各自对应的工作内容进行调整、说明,达成共识后再向业主单位项目经理汇报,明确方案和各项修改内容,高效解决了施工难题。解建生谈道:“一体化管理模式把各专业各部门整合在一起,最大程度发挥了各单位优势,用了不到3天时间就确定了解决方案。”

在推进日常工作方面,一体化管理模式也具有显著的优势。安全组主要负责开展现场安全文明施工,安全监督、管理和安全文化示范站策划。今年8月和10月,安全组结合安全文明施工的各项要求,在工程现场及附近分别设立安全文化长廊和安全体验教室,以图文等方式生动展示安全用电、吊装作业的注意事项,时刻向施工人员强调安全生产的重要性。

“成立安全文化区是工程策划里的一项内容。过去,参与讨论的人员由各个专业组成,大家对于安全文化区的形式、内容等很难达成一致。现在在组长的统一安排下,小组成员有计划有重点地开展工作,10多天就建成了长廊和教室。”刘波加入安全组后,充分发挥党员的带头作用,围绕工程建设的相关要求,一次次与小组成员商量策划方案。看着一件件成果落地,他乐呵呵地说道:“每天上下班的时候,施工人员经过长廊,都会看一眼安全注意事项,这就是对我们工作的肯定。”

一体化管理模式在充分调动组员积极性的同时,还促进了组长综合管理能力提升。“现在,队伍人数变多,管理有一些难度,身上的担子也比原来更重了。但通过与组员的沟通、磨合,对工程建设起到了很好的效果。”经过大半年的实践,田燕山从过去负责一项专门的工作,到现在统筹管理质量组,工程管理能力不断提升。同时,作为临时党支部纪检委员,田燕山对亮身份、作表率也有了更深的认识:“工程建设的严标准、高要求促使我必须做好本职工作,立足岗位、迎难而上,不辜负大家的信任和期望。”

工程现场的临时党支部由业主单位、监理单位和施工单位的14名党员组成。在工程建设中,他们深入联系群众,勇于承担重任,在推进一体化管理模式中履职尽责,为工程建设提供了强有力的组织保障。

在张宁看来,这种模式让管理重心下沉,以更灵活、有效的方式将党员和群众紧密联系在了一起,提高了各参建单位的积极性,充分发挥了党员先锋模范作用和党支部战斗堡垒作用,实现了党建工作与业务工作的有机融合。

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